务必充分认识项目直营的利害关系

 

 

工程项目直营模式运行图

 

    直营模式的管理权限

 

    没有规矩，不成方圆。项目管理是一个复杂的系统工程，施工企业只有根据自身实际情况和项目施工的要求，科学、合理地划分直管项目的管理权限，加强对项目在资金管理、劳务分包、物资采购等关键环节的管理和控制，才能切实控制成本费用开支，使项目核算能真实反映耗费的实际情况，从而保证企业生产、经营活动的顺利进行，进而做好成本管理、提高经济效益。

    一是项目工程款所有权毫无疑问应属于公司，公司应为每一个项目建立一个帐号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号。

    二是公司是投资主体，对外投标都由公司统一决策、统一实施。中标后由公司内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书，公司据此检查、控制项目成本的执行情况。

    三是项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付。

    四是物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或公司文件中规定必须由公司统一采购的物资，项目经理部必须提前编制采购计划，报公司审批后，由公司统一采购;凡由项目经理部组织采购的，也要经公司审批。

    五是项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司委托在项目经理部管理财务工作，凡是超出项目管理目标责任书规定的，会计有权制止。

 

 

 

    项目部作为企业的授权代理人从事项目的组织实施、人员调配管理、三大目标控制等活动，是一次性的成本和利润中心。按项目经理责任制的要求，企业应赋予项目经理充分的权限以保证项目管理效率，使其在授权范围内履行工程承包合同中的责任和义务，并对工程施工负有全面责任，并且“以企业法人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同”。但项目经理责任制实施的充分条件不容忽视，即企业和项目经理双方必须是完全信息对称的。

    然而，在市场条件不成熟的建设实践中，这一理想假定难以保证。从信息经济学的角度来讲，在信息不对称的情形下，拥有信息优势的一方应该拥有决策权以期实现剩余最大化，所以项目经理理应得到充分授权。同时，为保证权力和资源不被项目经理滥用甚至用来谋取个人私利，企业需秉持效率与公平兼顾的原则，建立健全对承包项目的监督机制并落实到位：一是要有一支职能管理队伍对项目承包方实施监督管理，要有一套完善的管理机制，对项目进行引导和监管，确保承包健康运行;二是职能监管队伍要根据与项目经理签订的项目承包合同，依据现行的施工管理法律、法规的要求，对项目进行监督，重点要落实下去。检查监督中，发现问题要及时纠正，排除隐患。

    总之，施工企业只有正确认识和把握项目经理承包制，创造出实施责任制的条件，并在企业内部建立起一套行之有效的承包经营体系，加强对承包者的监督、考核，才能使承包经营模式为企业带来效益，才能确保项目经理承包责任制的良性规范运行。

 

 

    企业要在严格国家注册建造师制度的基础上量身制定企业自身的项目经理资格管理制度，确保其科学、合理、可行;在项目经理选聘上，充分考虑人才的资历经验、教育背景、业绩信誉、风险态度等综合素质，参考其持有公司股份额度，缴纳抵押金数额等额外信息，并提高选拨的广度和透明度。

    建立项目经理信誉档案，这是一种隐性激励机制。要求企业重视项目后评价和知识库管理，将项目经理的工作业绩和投机行为清晰记入信誉档案。这有利于对项目经理的行为和能力进行合理的评估总结，对企业的内在生产能力和发展潜力进行透彻的分析把握，利于对项目经理的选择，减少制定下一步生产计划的盲目性。

    引入相对业绩考核指标，这可以缓和信息不对称程度。由于缺乏反映项目经理努力水平的充分统计量，片面地以单个项目利润作为对项目经理的考核指标可能会损害其积极性。参考其他处于类似环境下的同等类型、同等规模、同等复杂程度的项目利润，或同等资质企业结成联盟，实现有效信息共享。

 

 

    当今的建筑市场是典型的卖方市场，过度竞争导致甲方强势、乙方弱势和第三方有失公允。这成为影响建筑企业盈利水平的外部主导因素，也为项目经理与企业之间的博弈提供了空间。为打破这一困境，需改善外部市场环境，使企业生存发展有所保障。

    一是要健全相关政策法规政府主管部门应加紧建立健全相关的法律法规及政策条例，严格具体操作流程，明确参与各方职能，严肃建筑市场秩序;同时应注重完善监督检举机制，加强奖惩力度，减少参与主体违规行为。

    二是要强化行业部门约束。一方面要强化建筑企业资质管理，严格市场准入清出机制，控制企业数量，提高行业集中度，合理产业结构;另一方面应完善建筑企业信誉评估体系，重视对企业以往业绩的考核和录用，提高其自主创新、严于律己的积极性。

    三是要转变项目管理手段较之完全授权的理想模式，通过回收项目部的部分经营自主权这一次优选择，可有效避免项目经理滥用权力，减少监督成本和代理成本。当前，各类可操作性、适应性较强的全新项目管理手段在建筑企业中得以发展，“法人管项目”是其一，这是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这 一理想模式完美转换的过渡模式。

    四是规范项目经理行为关键是完善项目的激励约束机制，促使项目经理有能力、有积极性按企业利益行事，减少代理成本。

    建立施工企业直管模式管理体系是一个复杂的过程，是重大的变革，更是一个涉及到企业上上下下各个部门，甚至每个人，并需要所涉及人员配合实施并反馈信息提出意见，从而使该系统得到不断优化的系统工程。     

    要保障直管项目实施效率，提高建筑企业盈利水平，不仅要立足企业，还要立足项目;不仅要重视技术和管理创新，还要重视治理和市场优化，从根源上创造一个适宜的治理平台和市场环境，实现项目优化管理和公司长远发展的双赢。