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调查研究

施工企业如何通过绩效管理推动组织发展?

来源:admin  浏览量:  发布时间:2021-09-28 11:34:09



施工企业如何通过绩效管理推动组织发展?

彭谦益


很多企业在面临困境时总喜欢抱怨“员工不行”,但是他们往往忽略了,对企业来说,自发的趋势实际就是懈怠,人浮于事可能更多来自于管理与制度的缺陷。想要充分调动员工积极性,激励大家共同努力推动组织发展,“胡萝卜”和“大棒”是必不可少,而在企业管理,尤其是对员工的管理过程中,想要很好地发挥激励和监督的作用,绩效管理可以说是一个比较好的手段。

 1 什么是绩效?

绩效,是指成绩与成效的综合,是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响,其包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。

在这三个层面当中,个人的绩效水平支撑着部门的绩效水平,部门的绩效水平又支撑着组织的绩效水平。反过来,组织的绩效水平制约着部门的绩效水平,部门的绩效又水平制约着个人的绩效水平。三者是一个相互促进又相互制约的关系。

 2 传统的绩效考核有哪些不足?

很多企业的绩效考核推行多年,但并没有带来业绩的提升,反而成了为各级管理人员的负担。究其根本,是因为他们其实只是进行了绩效管理中的一环——绩效考核,而并没有做到真正的绩效管理。

传统的绩效考核与绩效管理相比,存在以下弊端:

▌1. 组织绩效目标设定不合理

一是企业战略目标缺失或贯彻不深入,导致各部门/所属单位所拆解的绩效目标不够清晰明确,表现在绩效工作导向性不足、绩效工作氛围未形成、绩效工作参与性不高、流于形式等方面;二是施工企业组织绩效定位与企业战略目标不匹配,表现在战略未分解量化、各部门/所属单位绩效指标过于片面、绩效考核导向偏差等方面。比如某企业提出高质量发展的战略目标,但在其一些处于扩张期的二级单位的指标体系中,对规模增长指标的赋权过低,这很容易导致考核结果不能反映其发展的真实情况。

▌2. 组织绩效考核的指标体系不完善

组织绩效指标体系的设置是将指标内容及对应权重的合理组合设定,对管理者的管理理念、设置思路方法等方面提出较高要求。目前建筑施工企业的组织绩效指标普遍存在体系不完善的问题,主要表现在以下三个方面:一是个体指标选取不够全面,权重设置不够合理;二是忽视指标之间的相关性,指标体系未有效搭建;三是指标体系创新不足,未配合战略目标实现及时有效调整。上述问题直接导致组织机构绩效考核结果参考性不足,容易出现考核失真或考核僵化。

▌3. 绩效管理工作未形成闭合循环

组织绩效管理工作包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及结果应用四部分,大部分建筑施工企业的组织绩效管理存在个别工作项缺失,未形成有效的组织绩放管理工作闭合循环。某些企业将绩效工作简化为“考核+运用”,甚至应用的都不是很到位,这使得绩效管理工作成为绩效薪酬发放工具,这种简化一方面形成了严重的“唯考核论”氛围;另一方面忽视了绩效沟通、改进提升的重要作用,使得企业桎梏于考核形式,对企业长期战略目标的实现形成阻碍。

因此,很多建筑施工企业虽然极力推动绩效考核制度的落实,但却并不能有效实施激励督促作用,相反,还会导致在绩效考核实际运作中缺乏有效沟通,考核之后没有就考核结果对被考核人进行辅导或制定相应的改进计划,不利于工作的纠偏与调整;绩效考核结果与薪酬并无有效挂钩,考核结果和薪酬之间的联动作用不强、指导作用不明显,容易出现“吃大锅饭”的情形,无法调动员工积极性,最终制约了组织绩效的发展。

 3 未来改进方向:绩效管理

相比于单纯的绩效考核,绩效管理实现了绩效计划、绩效辅导、绩效考核及结果应用的循环,它强调了组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面。绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中,都需要管理者和员工的共同参与。

图1 绩效管理闭环


相比于传统的绩效考核,绩效管理的作用和意义在于:

▌1. 绩效管理能有效促进组织和个人绩效的提升

一方面,通过设定科学、合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明工作方向,通过个人绩效的提升促进组织绩效的提升。另一方面,通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才能够脱颖而出,同时淘汰不适合人员。

▌2. 绩效管理促进流程优化、提高基础管理水平

在绩效管理过程中,各级管理者都应从企业整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理效率,使组织运行效率提高。在提升组织运行效率的同时,也逐步优化了企业管理流程和业务流程。绩效管理能发现企业基础管理中存在的问题,对基础管理提出更高的要求,促进企业基础管理水平的提升。

▌3. 绩效管理保证组织战略目标的实现

对于绩效管理而言,组织战略目标的制定与分解是非常重要的一环。将企业的总体战略目标向各个部门分解,就成为部门的业绩目标;各个部门目标再向每个岗位分解,就成为每个岗位的关键业绩指标。目标拆解过程中要有各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了企业目标可以层层向下分解,不会遇到太大阻力,另一方面让员工充分了解企业战略目标,不至于让企业战略束之高阁成为纸上的空话。

▌4. 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

首先,组织的绩效目标是由企业的发展战略决定的,绩效目标要体现企业发展战略导向,组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础,工作分析和岗位评价是个人绩效管理的基础。其次,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果绩效考核缺乏公平公正性,那么上述各个环节的工作都会受到影响,而绩效管理落到实处将对上述各个环节的工作起到促进作用。

从上述分析可以看出,建筑企业未来应跳出绩效考核的固定思维,迈向绩效管理四大循环,强化绩效计划、绩效辅导和结果应用,构建绩效管理闭环。

 4 如何进行绩效管理?

▌1. 绩效计划是前提

计划制定要遵循SMART原则,确保其符合目标具体、可衡量、可达到、战略相关及期限明确等五个方面要求,在此基础上,运用BSC(平衡计分卡)和KPI(关键业绩指标)方法逐层拆解公司战略目标,科学制定细化的考核指标。值得一提的是,在制定考核指标时要注意,绩效考核只需抓住关键少数即可,并非所有工作都要考核,过于追求精度和全面性的考核会造成成本的浪费。

▌2. 绩效辅导是基础

绩效辅导要通过三方面开展:一是落实绩效改善计划,包括了解员工存在哪些方面的素质能力不足、员工需要改进的具体内容和目前的改进进度,以及协助员工进行绩效改善的责任人。二是绩效沟通,包括对前期制定的绩效改善目标进行回顾;计划执行过程中的问题进行分析;对员工需要主管支持的工作进行讨论与明确;主管对员工阶段工作或关键任务过程中表现进行反馈与指导,以及对下阶段的工作进行计划。三是收集绩效信息,包括通过绩效信息发现员工的素质缺陷,为下一阶段的绩效改善计划做准备;让员工客观认识自我,明确未来努力方向;为绩效评估提供事实依据。通过对员工绩效过程中的行为进行辅导、绩效相关问题进行沟通,帮助员工扫除实现绩效目标的障碍,找到实现绩效计划的捷径,帮助员工不断超越绩效目标。

▌3. 绩效考核是核心

关于具体的考核工作,大部分建筑施工企业也都形成了一套较为完备的考核方法,但还需要特别注意,如果绩效没有一个级别横向比较的话,就会产生大锅饭现象。很多企业都没有注意到的是,对企业来说,自发的趋势实际是懈怠,而不是奋斗。奋斗一定是企业的制度、政策、机制创造出来的一种状态,因此需要将绩效考核结果强制排序、强制分布,以此克服员工懈怠,并逐渐将靠后员工边缘化,推动员工被动退出,充分调动各级人员的积极性。

▌4. 结果应用是关键

企业根据业绩和能力评估结果,应当进行一定的绩效改进与纠偏,并将考核结果与薪级薪档调整、绩效工资、年终奖、领导班子晋升等挂钩,同时还可以建立业绩矩阵,实现优胜劣汰。真金白银的刺激往往最深刻,因此与薪酬挂钩的考核结果应用,往往能够决定企业绩效管理的成败与否。

图2 业绩矩阵示例