民营建筑企业如何向南通优秀企业学习

民营建筑企业如何向南通优秀企业学习

李淼磊

      一、此“挂靠”非彼挂靠

在那些管理规范，特别是物资集中采购、资金集中收付、质量创优和技术创新都做得很好，项目自主权被严格规范和限制的企业，还有人愿意去挂靠吗？自己项目经理干的还叫挂靠吗？

这次去南通四建、南通二建等优秀建筑民企考察学习，听说他们也有挂靠，而且比例不小，同行的少数湖北民营建企老板觉得这样不用太费劲，就可以迅速把企业规模做大，仿佛取到了真经，感觉很振奋。

问题是南通优秀建筑企业所说的“挂靠”和某些湖北企业想的、做的不是一回事。

首先，南通优秀企业的管理规范，水平高。他们从源头开始进行把关，承接任务要符合集团规定的标准，并逐一进行审批；任务接到后，实行网上集中招采和全集团资金集中审批及收付；项目需要运用哪些新技术，公司都有明确规定；另外，在确定质量目标和现场施工管理方面，公司要求很严；公司的项目管理体系能够做到全覆盖。

其次，他们全面解决了项目负责人的公司员工身份问题。他们的项目经理很多本来就是公司的员工或股东，对新合作的项目经理，在确定合作之初，就要求其和公司签订劳动合同，同时按规定缴纳社会保险。

他们所说的“挂靠”，是指项目负责人及其团队在企业项目管理制度的约束下，代表企业承接项目、干项目，然后在完成上交的基础上，项目的盈利或亏损归项目负责人或其团队，是一种责权利大部分归项目的内部承包模式，并不是法律意义上的违法挂靠行为。

另一种是企业承接任务，项目团队只负责干活，然后，在领取薪酬的基础上，由企业依据承包合同和企业的项目管理文件，结合项目实施效果对项目经理或者其团队进行奖罚，项目盈利或亏损归企业所有。很多人把项目直营全部理解成后面这一种模式，显然是不对的。

其实，任何项目都要调动企业和项目团队两个积极性。前面说的是两种极端情况，很多项目介于这两种模式之间，包括项目团队在缴纳风险抵押金基础上进行承包经营和试行项目模拟股份制等，项目责权利在企业和项目负责人或其团队之间有不同的划分。不管是国有还是民营企业，只要项目负责人和企业正式签订了劳动合同，只要企业项目管理体系能够真正覆盖，风险能够得到有效防控，任何项目管理模式皆可探索。

在湖北和内地一些企业的思想和实践中，挂靠就是项目经理及其团队自己接活儿自己干，公司收几个点，负责出让牌照，基本不用投入资金和管理。当然，营改增后，资金收付和发票开具方面跟过去可能不一样，但经营思路基本上没有变。

即便如此，在法律上，还真不一定就是挂靠，因为他们有些项目经理本来就是公司的股东。那些劳动关系不在公司的，在严查项目经理挂证情况下，也都进行了规范化处理。

可以看出，此“挂靠”非彼挂靠，根本的区别在于管理。一类是企业管项目，一类是项目单打独斗，自己管自己。虽然在法律意义上，它们可能都不违规。

       二、要有一个标杆企业

要做好企业管项目，前提是企业必须是一个真正的企业。在湖北和内地，有些民营建筑企业其实就是一个个项目老板联合体。在此联合体内，包括资金投入，各种资源、管理力量和业绩在一个个项目老板手里，企业没有一个健全的项目管理体系，甚至没有真正的利益主体，大家只是共同维护着一个资质和牌照而已。

企业层面没有规范的项目制度，即便有，也没有管理力量去实施，各个项目各自为战，不会接受企业的监控、检查与指导，更不要说合理的奖罚和兑现了。

所以，在这样的企业，平时的宣传报道，除了工程中标、领导视察和偶尔得什么奖，就是各种公益慈善活动。公司对项目没有例行的检查与考核；如果需要在项目推广一项新技术，或者要选择一些项目代表公司参加某种比赛活动，也鲜有项目响应。公司偶尔有个合适的项目，希望能创较高层次的质量奖，也得仰仗项目老板的觉悟和奉献。

这种企业每年一度的年会基本上都是联欢性质的圆桌会议。因为没有内容比较丰富的总结和表彰，也不需要对来年工作进行深入的部署，所以说客套话的年会和答谢宾客的宴会往往同时进行。

对这样的企业来说，把项目做好，靠的主要是项目老板的良心和个人能力。由于没有直营管理的基础和条件，如果再搞挂靠，风险就会很大。

对比南通优秀建筑企业，湖北武汉需要有这样一家标杆企业：它由多个股东组成，有完善并且运行有效的法人治理机制，项目管理体系健全，人才团队、企业文化和品牌建设先进，整个公司处于健康可持续的良性发展状态。

有这样的企业引导，可以使我们身处内地的民营企业家明白：把自己的资产投入法人治理规范的企业集团，往往比完全捏在自己手里单打独斗更安全更能增值；企业管理项目符合时代要求，也有利于防控风险，创造好的品牌和价值；人才团队、企业文化和品牌建设对公司的长远、健康发展有着非常重要的意义；企业转型升级不是可搞可不搞，而是势在必行，一定要增强紧迫感，非得搞好。

在民营建筑企业中推广经验，口口相传往往会更加有效，因为身边的榜样远比教科书或会议精神更加强大。前几天看到，山东对引进或成功升级的特级资质企业奖励两千万元。其实，如果能够下功夫，能够在本地推动一家企业重组和转型发展成功，就会吸引很多企业积极去学习和效仿。因此，在内地再造一个类似南通一样的建筑强市也并非不可能。

       三、文化的差异

没有规模，没有良好的机制和高品质的管理，就没有好的工程质量和品牌效应，就很难吸引人才、提升技术，支撑企业做大做强，就难以走上良性发展的轨道。

湖北和内地一些民营建筑企业与南通优秀企业的差距主要表现在企业法人治理和项目管理上，但其根源是文化上的差异，主要是企业经营者发展企业理念和思路的不同。

首先是南通企业家合作发展的意识比较强，相互比较信任，能够以现代企业制度为纽带，联合起来形成规模效应，在品牌打造、抵御风险、交流学习和进军高端市场方面具有优势，而湖北和内地很多企业家宁做鸡头不做凤尾，总觉得把自己辛苦挣来的钱投入一家不能完全由自己说了算的企业，感觉不放心。所以即使已经合伙创立了名义上的企业，共同维护着同一个牌照，也要各自为战，更加强调的是独立自主，而不是合作共赢。

其次是契约精神的差异。南通优秀企业的经营者诚信意识强，即使是内部签订的合同或约定事项，大家都按规矩办事，亲兄弟明算账，不是熟人也能合作，彼此对履约充满信心。而湖北和内地一些企业的管理者信用意识较差，即使说好了的事情，也往往不能按规定兑现，所以处处设防，企业内部好不容易搞出来的规章制度往往形同虚设。

第三，工匠精神差异较大。干建筑业，首先要把活儿做好，然后才能考虑赚钱。毋庸讳言，南通优秀企业的工匠精神就是比湖北和内地的一些企业强。

这几年，行业流传着这样一句话：会干的不如会算的，会算的不如玩巧的，玩巧的不如有关系的。应该说，会干、会算、玩巧和关系都很重要，但顺序要摆对。应该会干是基础，是最重要的，然后才有其他几个。湖北和内地一些企业往往搞反了，不是把活干好顺变挣钱，而是活儿还没有干，就先想着挣钱了。

必须强调的是，工匠精神的具体践行主要靠工人，靠一线的操作人员，但大力弘扬的责任在老板，在企业家。只有企业的领导真正重视和推动，才能有好的操作和产品。现在有些建筑企业经营者，一年四季泡在会议和酒桌上，很少去工地，甚至很少过问生产上的事，这种情况应当尽快改变。

老板重视生产，不是说老板什么都必须会，而是要真正重视，要有很强的意识，要用很大比例的精力搞品质，要重视生产技术系统人员的意见，要解决他们的问题。

第四，南通优秀建筑企业重视技术和管理，在科技推广和提升管理水平方面舍得投入。他们善于学习新生事物，企业的BIM技术应用、绿色建造和管理标准化、信息化水平高。而湖北和内地一些企业不太相信新技术和管理的力量，他们的思想停留在创业初期的水平，认为赚钱只能走控制成本一条路，没有明白通过价值创造实现合作共赢的道理。

一百多年前，日本的福泽渝吉說过，一个国家的現代化，首先是思想的現代化，然后是制度的現代化，最后是器物的現代化。這个顺序不能颠倒，顛倒了看着走捷径，其实是行不通的。

我觉得对于建筑民企来说也是如此，如果不解放思想，转变观念，任何的转型升级都很难成功。