城市运营，工程企业的机会与挑战

范式转变：从“建造城市”到“经营城市”  

    在这个转型背景下，城市运营概念应运而生。城市运营不仅仅是简单的物业管理或设施维护，而是政府和企业在充分认识城市资源的基础上，运用政策、市场和法律的手段对城市资源进行整合、优化、创新，最终实现城市资源的增值和城市发展效益最大化的过程。其核心在于，将城市视作一个有机的生命体，从以往侧重于“生理结构”的建造，转向关注其长期“健康活力”与“价值产出”的运营。

    对于工程企业而言，城市运营的业务范畴通常涵盖：城市基础设施（如市政管网、公共交通、道路桥梁、垃圾焚烧）的长期运维；城市空间与资产（如产业园区、保障性租赁住房、商业综合体、公共建筑）的经营管理；城市公共服务（如智慧停车、市容环卫、社区服务）的提供等。这些领域，正在成为工程企业新的主战场。

市场机遇：广阔天地，大有作为

第一，庞大存量资产催生刚性运营需求。在过去的高速城镇化进程中，我国积累了庞大的城市基础设施和建筑存量资产，根据住建部数据，我国现有建筑面积1280亿平米，市政道路23万条，市政桥梁9万座，供水管线44万条。随着这些存量资产逐步进入维护与升级的周期，专业化、精细化的运营需求日益凸显。从老旧小区改造到智慧城市设施管理，从园区服务到水资源循环利用，每一个领域都存在市场机会。

第二，城市运营能有效帮助企业突破增长天花板。工程建设业务具有强周期性、高波动性特征，而运营业务能提供长期、稳定的现金流，能够有效平滑行业周期变化带来的冲击。同时，运营业务也是盈利能力升级的关键，运营服务不仅能够带来持续性收入，还能够与数据、流量等增值服务深度融合，创造比传统施工更高的利润空间。

第三，工程企业切入运营赛道有先天的基因优势。工程企业对建筑产品的理解贯穿设计、施工全流程，能够从源头为后期运营优化方案，实现项目全生命周期成本最优，并在后期运维运营中能够凭借对建筑结构的熟悉保障更高的安全与效率。同时，工程企业在建设业务中与地方政府、开发商、产业链企业建立了深厚合作关系，为他们获取运营权奠定了信任基础。

现实挑战：转型之路，道阻且长

机遇虽大，挑战更甚。从“工程师”转向“运营官”，对工程企业而言是一场深刻的变革，在思维、组织、能力、商业模式等方面都面临着较大挑战。

第一是核心思维的转变难题。这是业务转型的第一关，也是最难的一关。企业需完成双重思维转变：首要的是要完成从“施工思维”向“全过程服务思维”的转变，即从关注施工环节，注重工程项目营销与过程管理，转向对产业链延链补链的关注，聚焦于系统性解决方案的提供，实现从发现需求到创造需求的升级求。而后要完成从“项目思维”到“产品思维”的转变，即业务逻辑要从注重执行效率和确定性，追求在预算内按时交付项目，转向对用户体验的关注，思考如何为他们创造持续的服务价值，追求客户满意度、服务质量和长期稳定的现金流。

第二是组织结构与人才结构的不匹配。传统工程企业的组织结构多为金字塔式，适用于标准化项目建设，但难以适应运营业务所需的扁平化、快速响应及以客户为中心的服务型组织模式。人才结构上，工程企业内关键人才在于项目经理、工程师等技术岗位，缺少运营策划、客户服务、数据分析、品牌管理等现代服务型人才。原有的考核激励机制也与之不匹配，以工期、成本、安全为核心的考核体系，无法有效激励以追求客户满意度和长期利润为目标的运营团队。

第三是技术与数据能力的明显短板。现代城市运营日益趋向智慧化、数字化。智慧园区、智慧楼宇等业态高度依赖物联网、大数据、人工智能等技术平台来实现高效管理和服务优化。工程企业在此领域经验不足，普遍缺乏专业的数字化运营平台。更关键的是，工程企业手握建筑全过程的数据（如BIM模型），却缺乏挖掘数据价值、实现数据驱动决策的能力，让“数据金矿”沉睡在硬盘中。

第四是商业模式的转变挑战。施工业务以阶段性大额回款为特征，而运营业务则呈现“细水长流”的持续小额收入特点。同时，利润回报逻辑也存在本质差异，施工追求的是短期项目利润，而运营需要长期投入、耐心培育，盈利周期长，且收益易受政策、人口、经济周期等因素影响，不确定性高，这对企业的战略定力和资金实力都是巨大考验。

破局之道：战略引领，系统破题

    面对市场机遇与转型挑战，工程企业发展运营业务需要制定清晰的战略，推动系统性、全方位的变革。

深化战略引领，找准业务定位。工程企业要实现运营业务的高质量发展，首先需提高运营业务的战略高度，自上而下统一认知，引导资源精准投入与业务协同发展。其次，企业需结合行业趋势与自身禀赋，明确运营业务的发展方向。运营业务的选择需注意：一要与传统主业相结合。传统主业在长期发展过程中积累了丰富的市场资源及品牌影响力，为运营业务的拓展提供了坚实基础与有力支撑；二要聚焦高门槛业务领域，选择具备一定门槛的业务，如资金门槛、技术门槛、市场门槛等，在避免无序扩张的同时有利于提升企业盈利能力和核心竞争力，实现企业可持续发展；三要注意“轻重结合”，业务开展以“轻资产模式”为主，如“设计+运营”、“策划+运营”、“微改造+运营”或“O+EPC”等，风险相对较小，但对于具有显著优势和潜力的优质业务也可采用重资产模式介入，通过“轻重结合”的模式，在控制风险的同时能够充分发挥自身优势，实现业务拓展和稳健发展。

强化组织保障，夯实运营根基。设立独立的业务单元是关键一步，以此统筹规划资源调配、标准制定与跨部门协同，打破传统建造业务“项目制”管理的分散性弊端。同时，实施差异化授权管理，针对施工业务与运营业务的管理逻辑的区别，对施工类项目，聚焦成本、工期与安全，强化标准化流程管控；对运营类项目，则需根据其成熟度、风险等级与团队能力进行动态授权，对新业务或高风险项目实行集中决策与严格管控，对模式成熟、业绩稳定的业务则适当下放经营权，激发一线团队活力。

健全人才体系，强化队伍建设。转型成败，关键在人。首要的是建立前瞻性运营人才发展规划，确保人岗匹配。其次，深化内部人才培养，全面盘点现有人才，发现高潜力人才，形成企业运营人才储备库。通过系统培训、实战历练，将现有工程人才转化为复合型运营人才。同时，针对性引进外部人才，并配套市场化用人机制，激发人才活力，为运营业务发展提供可持续智力支撑。

创新激励机制，激发内生动力。考核指挥棒必须变革，将运营业务能力建设目标纳入考核体系，针对不同业务类型设置差异化指标权重。可以更加大胆地探索中长期激励，如以混改为抓手，推动股权多元化与员工持股计划，对运营项目团队探索超额利润分享、项目跟投等机制，让团队与企业共享发展成果，真正激发团队内生动力。

打造示范品牌，增强竞争实力。运营业务依赖于信任和品牌。通过集中资源打造标杆示范项目，形成可复制的成功模式，树立市场口碑。同时系统性推进品牌建设，明确品牌定位，规范品牌管理，确保品牌形象的一致性与稳定性。以优质项目为依托，以品牌建设为引领，增强市场竞争力，为运营业务的拓展奠定坚实基础，助力企业在市场中脱颖而出并保持长期优势。

   城市运营的浪潮，正在重塑工程行业的竞争格局。这不再是一场关于“如何建造”的竞赛，而是一场关于“如何让城市更美好”的长期角逐。对于工程企业而言，这既是一场必须抓住的历史机遇，也是一场考验战略智慧、改革勇气与执行韧性的攻坚战。唯有勇于自我革命，主动拥抱变化，系统推进转型的企业，方能在这场深刻的行业变革中破茧成蝶，从昔日的“城市建造者”，成功蜕变为未来的“城市运营官”，在城市化高质量发展的新篇章中，续写辉煌。